212 godzin obsługi, których nie ma w żadnym projekcie. Jak przypisać je do klienta?

Spotkania statusowe, które przeżyły projekt. Poprawki „na pięć minut” po odbiorze. Onboarding zespołu do systemu zgłoszeń klienta. Telefony w sprawie zaległej faktury. Żadna z tych czynności nie ma numeru projektu, więc nie obciąża żadnego zlecenia — a przy kliencie obsługiwanym trzeci rok potrafi ich być 212 godzin rocznie, w dużej części godzin właściciela i kierowników.

Doliczone do pięciu zleceń zamkniętych z marżą 19-24 proc., razem z kosztem 47 dni zwłoki w zapłacie, zmieniają obraz na przeciwny: klient, który w zestawieniu projektów wyglądał na 22 proc., zostawia w firmie 6 proc. Poniżej sposób, żeby te godziny i ten koszt zobaczyć: klucze przypisania kosztów do klienta, arkusz na siedem wierszy, mapa portfela i decyzja, którą trzeba podjąć, gdy wynik wyjdzie jednocyfrowy.

Dlaczego pięć projektów po 22 proc. marży daje klienta na 6 proc.?

Marża na projekcie odpowiada na pytanie: ile zostało z budżetu tego zlecenia po odjęciu godzin, które ktoś do niego zaksięgował. Rentowność klienta odpowiada na inne pytanie: ile zostało ze wszystkich pieniędzy, które ten klient zapłacił w okresie, po odjęciu wszystkich kosztów, które przez niego powstały. Drugie pytanie obejmuje pracę, której nikt nie księguje na projekt, bo formalnie żadnym projektem nie jest.

Pozycje, które regularnie wypadają poza ewidencję projektową, a istnieją tylko dlatego, że ten klient jest w portfelu:

• cykliczne spotkania statusowe, które przeżyły projekt, na który je wprowadzono;
• poprawki po odbiorze, których nikt nie przekwalifikował na zlecenie dodatkowe, bo „to pięć minut”;
• onboarding zespołu do narzędzi klienta: jego system zgłoszeń, jego szablon raportu, jego procedura akceptacji;
• przygotowanie ofert i wycen, które ten klient zamówił i odrzucił;
• eskalacje i rozmowy o zakresie prowadzone przez właściciela lub kierownika, czyli przez najdroższe stawki w firmie;
• windykacja miękka: przypomnienia, telefony, uzgadnianie sald.

Każda z tych pozycji z osobna wygląda na drobiazg. Razem, przy kliencie obsługiwanym trzeci rok, potrafią dać kilkaset godzin rocznie — i to godzin ludzi, których stawka kosztowa jest wyższa od średniej w firmie.

Ile godzin rocznie zjada obsługa, za którą nikt nie wystawił faktury?

Z pamięci tego nie odtworzysz, bo pamięć zaniża. Potrzebny jest osobny kod w ewidencji czasu — nie „projekt X”, tylko „obsługa klienta X” — działający również wtedy, gdy żadne zlecenie tego klienta akurat nie trwa. Okres pomiaru musi objąć zamknięcie miesiąca i przynajmniej jeden odbiór, bo tam siedzi większość niefakturowanej pracy, a kod musi być dostępny także dla właściciela: jego godziny są najdroższe i najrzadziej zapisywane.

Ewidencja rozsypuje się zwykle w trzecim tygodniu, kiedy nowość mija, a nikt jej nie pilnuje. Jeśli ma przetrwać dłużej niż kwartał, potrzebuje właściciela i kogoś, kto odpowiada za automatyzację powtarzalnych czynności w firmie — zamiast dokładać zespołowi trzeciego arkusza do ręcznego wypełniania. Wpis, który nie powstaje sam z kalendarza i systemu zgłoszeń, prędzej czy później przestaje powstawać.

Godziny przeliczasz na złotówki stawką kosztową, nie sprzedażową. Stawka kosztowa to pełny koszt zatrudnienia danej osoby (wynagrodzenie, składki, benefity, sprzęt, część kosztów wspólnych) podzielony przez liczbę godzin, które ta osoba realnie przepracowała w roku. Użycie stawki sprzedażowej zawyża stratę i psuje wiarygodność całego wyliczenia w rozmowie z zespołem.

Ile kosztuje 47 dni zwłoki przy fakturze na 60 tys.?

Opóźniona płatność to koszt, nawet jeśli pieniądze w końcu wpływają. Klient przez ten czas finansuje się Twoim kapitałem obrotowym, a Ty finansujesz się kredytem, faktoringiem albo odłożonymi wypłatami właściciela.

Górna granica tego kosztu jest ustawowa i łatwa do policzenia: od 1 lipca 2026 odsetki za opóźnienie w transakcjach handlowych dla dłużnika niebędącego publicznym podmiotem leczniczym wynoszą 13,75 proc. w skali roku (stopa referencyjna NBP 3,75 proc. plus 10 punktów). Przy fakturze na 60 tys. zł i 47 dniach zwłoki daje to 1 062 zł — tyle wolno Ci naliczyć. Realny koszt dla Twojej firmy to oprocentowanie finansowania, z którego faktycznie korzystasz; jeśli nie korzystasz z żadnego, kosztem jest to, czego nie zrobiłeś, czekając na przelew.

Skala zjawiska w Polsce jest opisana danymi, nie odczuciem. Rejestr Dłużników BIG InfoMonitor wraz z BIK podaje, że na koniec czerwca 2026 zaległości przedsiębiorstw sięgnęły 47 mld zł, a nieopłaconych w terminie faktur i kredytów miało ponad 313,5 tys. podmiotów. W przeliczeniu na jedną firmę z zaległościami wypada około 150 tys. zł, wobec 142 tys. zł rok wcześniej.

Istotniejsze dla wyceny konkretnego klienta jest to, że opóźnienie nie rozkłada się losowo. Badanie „Skaner MSP” Keralla Research z września 2026, przeprowadzone na 500 firmach sprzedających z odroczonym terminem, pokazuje, że 75,2 proc. przedsiębiorstw uzależnia termin płatności od wielkości kontrahenta i długości współpracy. Ta sama analiza podaje, że 40 proc. firm zwleka z płatnościami często lub bardzo często. Twój największy klient jest więc z dużym prawdopodobieństwem tym, który płaci najpóźniej — i robi to świadomie.

Warunek brzegowy, o którym trzeba wiedzieć przy negocjacji umowy: między przedsiębiorcami termin zapłaty co do zasady nie może przekraczać 60 dni, a dłuższy da się zastrzec tylko wtedy, gdy nie jest rażąco nieuczciwy wobec wierzyciela.

Które koszty przypisać klientowi, a których nie ruszać?

Najczęstszy błąd przy pierwszym podejściu to rozksięgowanie na klientów całych kosztów firmy, łącznie z księgowością i czynszem. Wynik wychodzi wtedy nieporównywalny między klientami, bo klucz podziału decyduje o rezultacie bardziej niż sam klient. Zasada jest prostsza: przypisujesz koszt, który zniknąłby albo wyraźnie by spadł, gdyby ten klient odszedł.

Wynik z takiego rachunku nie jest zyskiem netto na kliencie i nie należy go tak nazywać. Jest marżą pokrycia: kwotą, którą ten klient zostawia na pokrycie kosztów wspólnych i zysk. Do porównań między klientami to wystarcza, a do rozmowy o podwyżce stawki jest uczciwszym argumentem niż liczba, w której siedzi arbitralnie rozdzielony czynsz.

Siedem wierszy arkusza, który to policzy

Arkusz mieści się na jednej karcie i liczy jednego klienta w okresie dwunastu miesięcy. Kolumna obok każdego wiersza to źródło danych — bez niej po trzech miesiącach nikt nie odtworzy, skąd wzięła się liczba.

Wiersz siódmy jest tym, który zmienia rozmowę. Klient na 6 proc. marży i klient na 6 proc. marży to nie to samo, jeśli pierwszy zjada 900 godzin rocznie, a drugi 300. Marża pokrycia na godzinę zaangażowania mówi, ile kosztuje Cię utrzymanie tej relacji w jedynym zasobie, którego w firmie usługowej nie da się dokupić z dnia na dzień. Jeśli okaże się, że jeden klient konsumuje większość czasu tej samej, najwęższej roli w firmie, problem jest nie tylko cenowy — wtedy przydaje się spojrzenie na przepustowość i wąskie gardła w firmie usługowej, zanim zaczniesz negocjować stawkę.

Który klient zjada 40 proc. godzin przy 28 proc. przychodu?

Marża pokrycia policzona dla jednego klienta jest ciekawostką. Policzona dla wszystkich, którzy dają powyżej kilku procent przychodu, i zestawiona z udziałem w godzinach zespołu, staje się mapą portfela. Wystarczą dwie kolumny obok nazwy: udział w przychodzie i udział w godzinach. Rozjazd między nimi jest całą informacją.

Osobno sprawdź, jaką część przychodu robi klient numer jeden. Wysoka koncentracja nie jest sama w sobie błędem — bywa naturalną konsekwencją specjalizacji w jednej branży. Jest natomiast warunkiem brzegowym dla każdej decyzji z następnej sekcji: przy kliencie odpowiadającym za jedną trzecią przychodu rozmowa o podwyżce stawki wygląda inaczej niż przy kliencie za 4 proc., bo inaczej wygląda koszt jej przegrania. Zanim ją zaczniesz, policz, ile miesięcy kosztów stałych pokrywa gotówka na koncie — to jest Twoja realna pozycja negocjacyjna, niezależnie od tego, co pokazuje arkusz rentowności.

Co zrobić z klientem, który wychodzi na 4 proc.?

Wynik jednocyfrowy nie oznacza automatycznie, że trzeba kończyć współpracę. Oznacza, że dotychczasowy układ przestał się bronić i wymaga decyzji. Ścieżek jest cztery i wykluczają się tylko częściowo.

• Podnieść stawkę. Sensowne, gdy problem siedzi w cenie, a nie w zakresie: godziny są przewidywalne, po prostu za tanie. Argumentem jest wiersz siódmy arkusza, nie inflacja.
• Zawęzić zakres. Sensowne, gdy przychód jest w porządku, a marżę zjada obsługa poza projektami. Oznacza spisanie, co wchodzi w cenę, a co jest osobnym zleceniem, w formie na tyle jednoznacznej, żeby ktoś inny w zespole umiał to wyegzekwować bez Ciebie — i konsekwencję w trzymaniu się tego przez kwartał.
• Zmienić model rozliczeń. Ryczałt miesięczny zamiast rozliczania projektów bywa tańszy w obsłudze dla obu stron, bo likwiduje część negocjacji o zakres. Wymaga limitu godzin i mechanizmu rozliczania nadwyżki.
• Wyjść ze współpracy. Ostatnia opcja, uzasadniona, gdy klient jednocześnie ma niską marżę, zajmuje dużo godzin i płaci najpóźniej. Zwolnione godziny mają wartość tylko wtedy, gdy masz je czym zapełnić — inaczej zamieniasz niską marżę na zero.

Zanim usiądziesz do rozmowy o stawce, sprawdź pięć rzeczy:

• czy godziny obsługi są zmierzone przez pełne cztery tygodnie, a nie oszacowane;
• czy w liczbach jest czas właściciela i kierownika, nie tylko zespołu wykonawczego;
• czy stawka kosztowa jest policzona od godzin realnie przepracowanych, a nie od nominalnych 168 miesięcznie;
• czy ten sam rachunek zrobiłeś dla dwóch innych klientów, żeby mieć punkt odniesienia;
• czy wiesz, jaka marża pokrycia jest dla Ciebie progiem akceptacji — ustalona przed rozmową, nie w jej trakcie.

Do rozmowy wchodzisz z jedną liczbą i jednym progiem: marżą pokrycia na godzinę i wartością, poniżej której układ się nie broni. Jeśli klient nie zgodzi się na żadną z pierwszych trzech ścieżek, decyzją jest czwarta — i lepiej podjąć ją w miesiącu, w którym pipeline jest pełny, niż w tym, w którym zabraknie gotówki na wypłaty.