Prognoza płynności na 13 tygodni: który tydzień schodzi pod zero, zanim to zauważysz?

Prognoza miesięczna pokazuje, że wrzesień wyjdzie na plus. Przemilcza, że w trzecim tygodniu saldo zejdzie pod zero na cztery dni, bo 21 września wychodzi ZUS, 25 września VAT, a największa sierpniowa faktura ma termin 10 października. Bank tego nie przemilczy. Trzynaście tygodni rozpisanych tydzień po tygodniu to najprostszy arkusz, który ten dołek pokazuje z wyprzedzeniem.

Sierpień zamknął się w tej firmie zyskiem 96 tys. zł, a na koncie zostało 41 tys. Żadna z tych liczb nie jest błędem księgowej – to normalna odległość między wynikiem a gotówką w firmie usługowej. Poniżej opisany jest model liczbowy: 24 osoby, miesięczny koszt stały 310 tys. zł, sprzedaż projektowa z terminami płatności 30 i 45 dni. Wszystkie kwoty w przykładach pochodzą z tego modelu i służą pokazaniu mechaniki. Dane zewnętrzne – stawki i statystyki rynkowe – są podlinkowane do źródeł przy każdej liczbie.

Dlaczego zysk 96 tys. zł nie ląduje na koncie w tym samym miesiącu?

Rachunek wyników pokazuje przychód w dniu wystawienia faktury i koszt w dniu jego poniesienia. Rachunek bankowy pokazuje przelewy. Te dwa kalendarze rozjeżdżają się w czterech miejscach naraz i różnica potrafi przekroczyć miesięczny koszt wynagrodzeń.

Najbardziej kosztowny wiersz to VAT. Podatek należny od faktury wystawionej w sierpniu trafia do urzędu 25 września niezależnie od tego, czy klient zapłacił. Przy terminie 45 dni firma finansuje państwu podatek od pieniędzy, których jeszcze nie ma – i robi to każdego miesiąca, w kwocie rosnącej razem ze sprzedażą. Drugi wiersz to amortyzacja: obniża zysk, ale gotówki nie rusza, więc firma z dużym parkiem sprzętu wygląda w wyniku gorzej, niż wygląda na koncie. Leasing działa odwrotnie.

Które jedenaście wierszy musi mieć prognoza na trzynaście tygodni?

Trzynaście tygodni to kwartał – horyzont, w którym zdążysz jeszcze wynegocjować termin, przesunąć zakup albo uruchomić limit w rachunku. Krótsze okno zamienia planowanie w gaszenie pożaru, dłuższe przestaje być prognozą, bo połowa wpływów to wtedy projekty jeszcze niepodpisane.

Arkusz ma trzynaście kolumn (tygodnie, każda opisana datą poniedziałku) i jedenaście wierszy. Nic więcej się nie mieści na ekranie, a co nie mieści się na ekranie, nie jest aktualizowane.

Wiersz 11 jest tym, na który patrzy się pierwszy. Saldo dodatnie o 8 tys. zł w tygodniu, w którym wypłaty wynoszą 67 tys. zł, nie jest bezpieczne – jest kwestią jednego przesuniętego przelewu. Próg bezpieczeństwa ustawiony na tydzień wynagrodzeń zamienia pytanie „czy wyjdziemy na zero” na pytanie „ile mamy zapasu”, a to drugie da się porównywać między tygodniami.

Arkusz aktualizuje jedna osoba, w stałym dniu, w 20–30 minut. Pokusa, żeby od razu podpiąć API banku i rejestr sprzedaży, jest silna i przedwczesna: proces, który nie ustabilizował się przez kwartał, automatyzuje się drogo i trzeba go potem przerabiać. Kryteria, po których widać, że proces dojrzał do automatyzacji – i po których widać, że lepiej odpuścić – opisuje praktyka wdrożeń automatyzacji w firmach B2B.

Skąd wziąć datę wpływu, skoro termin z faktury i tak nie jest dotrzymywany?

Wpisanie do prognozy terminu z faktury to najczęstszy sposób na zbudowanie arkusza, który zawsze się myli w tę samą stronę. Realna data to termin powiększony o medianę opóźnienia konkretnego klienta z ostatnich dwunastu miesięcy. Mediana, nie średnia: jeden kontrahent, który kiedyś zapłacił po 90 dniach, wywindował średnią i każe czekać na pieniądze, które przychodzą punktualnie.

Skala zjawiska w tle jest mierzalna. Z wrześniowego badania Keralla Research dla BIG InfoMonitor na próbie 500 firm MŚP wynika, że 40 proc. przedsiębiorstw przyznaje się do częstych lub bardzo częstych opóźnień w płatnościach, a łączne zaległości na koniec czerwca 2026 r. sięgnęły 47 mld zł przy 313,5 tys. niepłacących w terminie podmiotów. Przeciętna przeterminowana należność przypadająca na jedną firmę w tym samym badaniu wyniosła 150 tys. zł – czyli u firmy z tego przykładu mniej więcej połowa miesięcznych kosztów.

Prawo wyznacza sufit, nie podłogę. Zgodnie z ustawą o przeciwdziałaniu nadmiernym opóźnieniom w transakcjach handlowych termin zapłaty między przedsiębiorcami co do zasady nie może przekraczać 60 dni od doręczenia faktury, a wobec podmiotu publicznego – 30 dni. Jeśli w umowach masz 60 dni, prognoza startuje z sześćdziesiątki plus mediana opóźnienia, i to jest realny horyzont zamrożenia gotówki, a nie 30 dni z cennika.

Trzecia kolumna, której brakuje w większości arkuszy, to pewność wpływu. Do prognozy bazowej wchodzą wyłącznie dwie kategorie: faktura wystawiona oraz praca odebrana protokołem, jeszcze niezafakturowana. Oferta po rozmowie, ustne „bierzemy to”, zamówienie bez podpisu – to osobny, drugi wiersz w wariancie optymistycznym, który nie wpływa na decyzje operacyjne. Firma, która planuje wypłaty z pipeline’u sprzedaży, prędzej czy później finansuje je kredytem.

Który tydzień zbiera ZUS, VAT i wypłaty naraz?

Wypływy podatkowo-składkowe są przewidywalne co do dnia i właśnie dlatego umykają: nikt ich nie planuje, bo „przecież zawsze są”. W arkuszu tygodniowym zaczynają być widoczne jako kumulacja.

• ZUS – do 20. dnia miesiąca za miesiąc poprzedni.
• Zaliczka na PIT od wynagrodzeń i zaliczka CIT – do 20. dnia miesiąca.
• VAT razem z JPK_V7 – do 25. dnia miesiąca.
• Wynagrodzenia – data z regulaminu pracy, najczęściej 10. dzień lub ostatni dzień roboczy miesiąca.
• Raty leasingowe i abonamenty – rozrzucone, ale stałe; wystarczy je zsumować raz i wpisać tygodniową kwotę.

Jeśli regulamin pracy przewiduje wypłatę do 10. dnia, firma ma dwa uderzenia w jednym miesiącu: jedno w drugim tygodniu, drugie w tygodniu obejmującym 20. i 25. dzień. W modelu z tego tekstu drugie uderzenie to około 96 tys. zł składek, zaliczek i VAT w jednym tygodniu przy typowym wpływie tygodniowym rzędu 78 tys. zł. Ten tydzień trzeba mieć obstawiony gotówką z trzech tygodni wcześniej, a nie zauważony w piątek. Gdy 20. lub 25. wypada w sobotę albo niedzielę, termin przesuwa się na kolejny dzień roboczy – czasem do następnego tygodnia arkusza, co potrafi zamienić tydzień deficytowy w bezpieczny i odwrotnie.

Po czym poznać, że luka jest strukturalna, a nie jednorazowa?

Jednorazowa luka wynika z konkretnego zdarzenia: jeden duży klient zapłacił miesiąc po terminie, wypadła nieplanowana naprawa. Strukturalna wraca z regularnością i nie da się jej zasypać windykacją. Trzy sygnały odróżniają jedną od drugiej.

• Powtarzalność. Ujemna nadwyżka nad progiem pojawia się w co najmniej dwóch z trzech ostatnich cykli miesięcznych, zawsze w okolicach tego samego tygodnia.
• Zależność od zaliczek. Saldo rośnie wyłącznie w tygodniach, w których wpływa zaliczka na nowy projekt. To znaczy, że bieżąca realizacja nie finansuje się sama, a firma rośnie na przedpłatach za pracę jeszcze niewykonaną.
• Rozjazd należności i sprzedaży. Saldo należności rośnie szybciej niż przychód w ujęciu kwartalnym. Policz to jednym wskaźnikiem: DSO = (średnie należności / przychód za kwartał) × 91. Trzy kolejne kwartały w trendzie rosnącym oznaczają, że problemem jest polityka terminów, a nie pojedynczy dłużnik.

Rozróżnienie ma konsekwencję finansową. Lukę jednorazową domyka się najtańszym dostępnym narzędziem i zapomina. Luka strukturalna finansowana faktoringiem przez rok to stały koszt doliczony do każdego projektu – a skoro stały, to powinien siedzieć w cenniku, nie w kosztach finansowych. Jeśli dodatkowo widać, że gotówka zatrzymuje się nie u klientów, tylko na jednym etapie realizacji, który wstrzymuje fakturowanie, to jest problem operacyjny, nie finansowy – punktem wyjścia jest wtedy przepustowość i wąskie gardło w firmie usługowej.

Faktoring za 1–3 proc. miesięcznie czy telefon do klienta za zero?

Gdy wiersz 11 schodzi pod zero w konkretnym tygodniu, wybór narzędzia jest wyborem między kosztem a czasem. Kolejność poniżej jest kolejnością od najtańszego.

Dwa wiersze wymagają liczby. Od 1 lipca 2026 r. odsetki ustawowe za opóźnienie w transakcjach handlowych wynoszą 13,75 proc. w skali roku, przy stopie referencyjnej NBP 3,75 proc. – to około 1,15 proc. miesięcznie naliczane na korzyść wierzyciela. Rekompensata z tej samej ustawy jest ryczałtowa i zależy od kwoty: 40 euro do 5 tys. zł, 70 euro do 50 tys. zł, 100 euro powyżej. Przy fakturze na 80 tys. zł opóźnionej o 30 dni daje to około 900 zł odsetek i 100 euro rekompensaty – kwoty, których większość firm usługowych nie nalicza, choć przysługują z mocy ustawy, bez zapisu w umowie.

Faktoring przestał być narzędziem ostatniej szansy i to widać w skali: firmy zrzeszone w Polskim Związku Faktorów sfinansowały w pierwszym półroczu 2026 r. należności o wartości 275,3 mld zł, o 11,7 proc. więcej rok do roku, przy 15,6 mln faktur i średniej wartości finansowanej faktury 17,7 tys. zł. To nie znaczy, że jest tani. Przy marży projektowej 18 proc. i faktoringu kosztującym 1,5 proc. miesięcznie dwa miesiące finansowania zjadają jedną szóstą marży – akceptowalnie przy jednorazowym zatorze, bezsensownie jako stały element modelu.

Co zrobić w najbliższy poniedziałek

Kolejność jest odwrotna do intuicyjnej: najpierw dane o opóźnieniach, potem arkusz. Arkusz zbudowany na terminach z faktur pokaże płynność, której nie ma, i to gorszy stan niż brak arkusza.

• Wyciągnij z rejestru sprzedaży daty zapłaty i terminy za ostatnie dwanaście miesięcy. Policz medianę opóźnienia osobno dla każdego klienta, który odpowiada za ponad 5 proc. przychodu.
• Zbuduj trzynaście kolumn i jedenaście wierszy z tabeli powyżej. Pierwszy tydzień wypełnij saldem z wyciągu, nie z księgowości.
• Ustaw próg bezpieczeństwa na jednotygodniowy koszt wynagrodzeń i oznacz kolorem każdy tydzień, w którym wiersz 11 jest ujemny.
• Dla pierwszego ujemnego tygodnia wybierz narzędzie z tabeli powyżej, zaczynając od góry. Nie od faktoringu.
• Wpisz do kalendarza stały 30-minutowy slot na aktualizację i przesuwanie okna o jeden tydzień do przodu.

Po trzech miesiącach arkusz odpowie na pytanie, którego nie zadaje rachunek wyników: czy firma ma problem z gotówką, czy z cennikiem. Jeśli ujemne tygodnie znikają po jednym dobrym miesiącu sprzedaży – to był zator. Jeśli wracają mimo rosnącej sprzedaży, decyzja do podjęcia nie dotyczy finansowania, tylko terminów płatności w nowych umowach i zaliczki, której firma dotąd nie brała.