Termin płatności 45 dni: ile miesięcy kosztów trzeba mieć na koncie

Firma usługowa z kosztami 142 000 zł miesięcznie, terminem płatności 45 dni i rentownością 14% może mieć zysk w każdym miesiącu i mimo to nie mieć z czego zapłacić wynagrodzeń w trzecim tygodniu kwartału. Rachunek wyników tego nie pokaże, bo rachunek wyników nie zna pojęcia „kiedy”. Prognoza gotówki na 12 tygodni pokazuje to w trzecim wierszu.

Poniżej modelowa prognoza dla firmy 18 osób. Liczby są przykładowe, mechanizm jest taki sam w każdej firmie, która płaci za pracę co miesiąc, a dostaje za nią pieniądze po 45 dniach od faktury.

Skąd bierze się 142 000 zł kosztów i kiedy dokładnie wychodzą z konta?

Miesięczne koszty firmy to 142 000 zł. Dla prognozy gotówki ważne jest nie to, ile wynoszą, tylko w którym tygodniu wychodzą z konta. Koszty rozłożone równo po 32 800 zł tygodniowo to fikcja księgowa. W rzeczywistości:

Tydzień z wypłatą kosztuje 98 500 zł. Tydzień z ZUS kosztuje 30 500 zł. Zwykły tydzień kosztuje 6 500 zł. Firma nie potrzebuje 142 000 zł w każdym miesiącu. Potrzebuje 98 500 zł w jednym konkretnym tygodniu i to ten tydzień decyduje o płynności.

Ile z 165 000 zł faktur wpływa w terminie?

Firma fakturuje 165 000 zł miesięcznie, w jednej transzy na koniec miesiąca, z terminem 45 dni. Marża 23 000 zł (14%) wygląda przyzwoicie. Historia płatności z ostatnich 12 miesięcy mówi, że 82% wartości faktur wpływa w terminie, a 18% średnio 21 dni po terminie. Nikt nie płaci przed terminem.

Przełożenie na tygodnie: faktura z końca miesiąca ma termin 45 dni, czyli 6,4 tygodnia. W prognozie 82% jej wartości pojawia się w siódmym tygodniu po wystawieniu, pozostałe 18% w dziesiątym. Prognoza startuje w pierwszym tygodniu miesiąca, faktura za poprzedni miesiąc została wystawiona kilka dni wcześniej, a dwie starsze faktury są jeszcze w obiegu.

W 12 tygodniach wpływa 495 000 zł, wychodzi 426 000 zł. Saldo dodatnie o 69 000 zł. Gdyby prognoza kończyła się na tej linii, wyglądałaby na bezpieczną.

W którym tygodniu firmie brakuje 81 800 zł?

Prognoza tygodniowa przy założeniu, że firma startuje z zerowym saldem. Zero jest tu celowe: pokazuje, ile gotówki firma musi mieć na starcie, żeby w żadnym tygodniu nie zejść poniżej zera.

Najniższy punkt: -81 800 zł w tygodniu 3. Wypłaty wychodzą w tygodniu 3, główna transza faktur wpływa w tygodniu 4. Siedem dni różnicy, powtarzających się co cztery tygodnie. Firma z saldem początkowym 70 000 zł ma zysk 23 000 zł miesięcznie i nie wypłaci wynagrodzeń na czas w trzecim tygodniu.

Ta prognoza zakłada, że wszystko idzie zgodnie z historią: 82% płaci w terminie, 18% spóźnia się o trzy tygodnie, każdy miesiąc jest zafakturowany na 165 000 zł. Na tej podstawie firma potrzebuje 81 800 zł, żeby przejść przez cykl. To 0,58 miesiąca kosztów i to jest odpowiedź niepełna.

Dlaczego 0,58 miesiąca to za mało, a 1,4 wystarcza?

Saldo równe zeru w tygodniu 3 oznacza, że wypłaty wyszły i na koncie nie ma nic. Jeden przelew z tygodnia 4 opóźniony o pięć dni roboczych, jedna faktura zakwestionowana przez klienta, jeden podwykonawca z fakturą wcześniej niż zwykle, i firma nie ma czym zapłacić ZUS. Zero na koncie po wypłacie nie jest buforem, tylko punktem, w którym kończy się bufor.

Reguła, która się broni w rozmowie z bankiem i ze wspólnikiem: w najniższym punkcie prognozy na koncie musi zostać tyle, ile kosztuje najbliższa wypłata z narzutami i tydzień kosztów bieżących. Powód jest prosty: wynagrodzeń i ZUS nie da się przesunąć bez konsekwencji prawnych, a czynsz i licencje da się negocjować.

Wyliczenie dla przykładu:

• Najniższy punkt prognozy przy zerowym saldzie startowym: 81 800 zł.
• Rezerwa na najbliższą wypłatę: 92 000 zł.
• Rezerwa na ZUS od tej wypłaty: 24 000 zł.
• Tydzień kosztów bieżących: 6 500 zł.
• Razem: 204 300 zł. Podzielone przez 142 000 zł miesięcznych kosztów: 1,44, w zaokrągleniu 1,4 miesiąca.

Firma o tej strukturze potrzebuje 1,4 miesiąca kosztów na koncie w pierwszym dniu prognozy, żeby po każdej wypłacie mieć zabezpieczoną następną. Nie 3 miesiące, jak mówi reguła powtarzana w poradnikach, i nie 0,6, jak wynika z samego cyklu. Liczba zależy od czterech zmiennych: terminu płatności, odsetka faktur po terminie, dnia wypłaty i tego, czy faktury wystawiane są w jednej transzy, czy w kilku.

Co się dzieje, gdy klient z 40% przychodu zapłaci 8 tygodni po terminie?

Prognoza bazowa zakłada, że historia płatności się powtórzy. Prognoza zarządcza wymaga jeszcze jednego wariantu: co się stanie, gdy nie powtórzy się w jednym konkretnym miejscu. W firmie 18 osób jest zwykle jeden klient, który odpowiada za 30-45% fakturowania. W przykładzie: 40%, czyli 66 000 zł z każdej miesięcznej transzy.

Wariant: ten klient płaci każdą fakturę 8 tygodni po terminie. Nie odmawia zapłaty, po prostu „procesuje” fakturę w korporacyjnym obiegu. Pozostali klienci płacą jak dotychczas.

Najniższy punkt przesuwa się z tygodnia 3 na tydzień 7 i pogłębia do -136 680 zł. Z regułą rezerwy na wypłatę: 136 680 + 122 500 = 259 180 zł, czyli 1,83 miesiąca kosztów, w zaokrągleniu 1,8. Jeden klient, który nie przestał płacić, tylko zaczął płacić później, podnosi wymagany bufor o 54 880 zł. Firma, która ma 1,4 miesiąca i nie ma linii kredytowej, w tygodniu 7 nie wypłaca wynagrodzeń.

Trzeci wiersz jest pusty celowo. Różnica między saldem na koncie a buforem z wariantu drugiego to wysokość linii kredytowej, o którą trzeba wystąpić, dopóki wynik firmy jest dodatni. Bank rozmawia chętniej z firmą, która ma prognozę i zysk, niż z firmą, która ma zaległość w ZUS.

Ile kosztuje każdy dzień terminu płatności?

Termin w umowie zmienia coś innego niż wariant z opóźnionym klientem. Opóźnienie jest jednorazowym dołkiem, który mija, gdy klient zapłaci. Wydłużenie terminu to gotówka zamrożona na stałe, dopóki termin obowiązuje. Przy fakturowaniu 165 000 zł miesięcznie każdy dzień terminu utrzymuje w należnościach 165 000 / 30 = 5 500 zł.

• Termin 45 dni: w należnościach stale 247 500 zł, plus 18% spóźnione o 21 dni, czyli kolejne 20 790 zł. Razem 268 290 zł, które firma już zarobiła, ale których nie ma.
• Termin 60 dni na prośbę klienta korporacyjnego: 82 500 zł więcej w należnościach. Przejście z 45 na 60 dni trzeba jednorazowo sfinansować z bufora albo z kredytu, a potem utrzymywać.
• Termin 14 dni: 170 500 zł mniej w należnościach. Skrócenie terminu uwalnia tę kwotę raz, przy pierwszym cyklu po zmianie.

Klient, który prosi o 60 dni zamiast 45, prosi o 82 500 zł nieoprocentowanej pożyczki na czas trwania umowy. Przy linii kredytowej oprocentowanej na 8% rocznie ta pożyczka kosztuje firmę 6 600 zł rocznie, czyli 2,4% rocznej marży z tego przykładu. Tę liczbę trzeba mieć przed negocjacją umowy, nie po podpisaniu.

Jak to policzyć u siebie

Prognoza na 12 tygodni w arkuszu zajmuje dwie godziny za pierwszym razem i 20 minut w każdym kolejnym tygodniu. Potrzebne są trzy źródła: wyciąg bankowy, lista faktur wystawionych z terminami i historia płatności z ostatnich 12 miesięcy. Kolejność:

• Rozpisz wypływy na tygodnie według rzeczywistych dat: wypłaty w tygodniu wypłaty, ZUS w tygodniu ZUS, raty leasingu w dniu raty. Nie dziel kosztów miesięcznych przez cztery.
• Z historii płatności policz dwie liczby: odsetek wartości faktur zapłaconych w terminie i średnie opóźnienie pozostałych. Licz wartością, nie liczbą faktur. Trzy małe faktury w terminie i jedna duża po terminie to nie 75% terminowości.
• Każdą wystawioną fakturę wpisz do prognozy w dwóch częściach: część terminowa w tygodniu terminu, część spóźniona w tygodniu terminu plus średnie opóźnienie. Faktury jeszcze niewystawione wpisz według planu fakturowania, nie według nadziei.
• Policz saldo tydzień po tygodniu przy zerowym saldzie startowym. Najniższa wartość to minimalna gotówka, której firma potrzebuje na start cyklu.
• Dodaj rezerwę: najbliższa wypłata z narzutami plus tydzień kosztów bieżących. Suma podzielona przez miesięczne koszty to bufor w miesiącach. Porównaj z saldem na koncie w dniu prognozy.
• Policz jeden wariant negatywny: największy klient płaci 8 tygodni po terminie. Jeśli bufor w tym wariancie przekracza saldo na koncie, różnica to wysokość linii kredytowej, o którą trzeba wystąpić przed problemem, nie w jego trakcie.
• Aktualizuj co tydzień: wykreśl miniony tydzień, dopisz nowy, wpisz rzeczywiste wpływy zamiast prognozowanych. Zapisuj datę ostatniej aktualizacji na arkuszu. Prognoza sprzed miesiąca jest mniej warta niż jej brak, bo daje pewność, której nie ma.