Utilization rate w firmie usługowej: trzy metody liczenia, jedna uczciwa

Zespół 10 osób, 1 600 godzin opłaconych w miesiącu, 976 godzin sprzedanych klientom. Obłożenie: 61%. Ten sam zespół i ten sam miesiąc w raporcie kierownika projektów: 80%. W raporcie działu HR: 68%. Żadna z tych liczb nie jest sfałszowana. Każda ma inny mianownik, a mianownik wybiera się zwykle tak, żeby wynik wyglądał lepiej.

Utilization rate, po polsku obłożenie albo wykorzystanie zespołu, to udział godzin sprzedanych klientom w godzinach, za które firma zapłaciła. Poniżej trzy sposoby liczenia tej samej wielkości na przykładzie modelowej firmy 10 osób. Liczby są przykładowe, proporcje typowe dla firm usługowych, w których czas jest jedynym towarem.

Skąd bierze się 1 600 godzin i 976 godzin?

Firma zatrudnia 10 osób na pełny etat, każda po 160 godzin w miesiącu. Razem 1 600 godzin opłaconych, niezależnie od tego, co się z nimi stało. W tym miesiącu:

Każda z tych kategorii ma inny status w zależności od metody. Właśnie tu zaczynają się różnice.

Metoda pierwsza: 976 h / 1 600 h = 61%. Co mówi?

Mianownik to wszystkie godziny opłacone. Licznik to godziny, za które przyszła faktura albo przyjdzie w ramach zakontraktowanego projektu. Urlopy, chorobowe, spotkania, sprzedaż: wszystko zostaje w mianowniku, bo firma za to zapłaciła.

Ta metoda odpowiada na pytanie właściciela: z każdej złotówki wydanej na wynagrodzenia, jaka część wróciła w postaci przychodu. Przy koszcie 1 600 godzin równym 240 000 zł miesięcznie (15 000 zł na osobę, pełny koszt pracodawcy) i 976 godzinach fakturowalnych pełny koszt jednej sprzedanej godziny wynosi 246 zł. To jest liczba, którą trzeba zestawić ze stawką sprzedaży. Jeśli firma sprzedaje godzinę po 220 zł, dopłaca do każdej.

Wynik 61% nie jest niski. W firmach usługowych, gdzie zespół zajmuje się też sprzedażą i własnym rozwojem, wartości 60-70% liczone tą metodą są typowe. Wartość 85% liczona tą metodą oznacza zwykle, że nikt nie chodzi na urlop albo że godziny wewnętrzne są księgowane na klientów.

Metoda druga: 976 h / 1 440 h = 68%. Co ukrywa?

Mianownik to godziny dostępne do pracy: 1 600 minus urlopy (136) minus chorobowe (24) = 1 440. Argument za tą metodą brzmi: nie da się sprzedać godziny, której pracownik nie przepracował, więc urlop nie powinien obniżać wskaźnika.

Argument jest poprawny z perspektywy pracownika i niepoprawny z perspektywy firmy. Firma zapłaciła za 1 600 godzin, nie za 1 440. Urlop jest kosztem stałym wliczonym w wynagrodzenie, a wskaźnik, który go pomija, pokazuje wyższą liczbę bez jednej złotówki więcej na koncie. Metoda druga jest użyteczna do jednej rzeczy: do porównywania obłożenia między osobami, które w danym miesiącu miały różną liczbę dni urlopu. Do oceny kondycji firmy służy metoda pierwsza.

Różnica 7 punktów procentowych między metodą pierwszą a drugą to w tym zespole 160 godzin miesięcznie, czyli jeden etat. Firma, która patrzy na 68%, myśli, że ma o jedną osobę więcej do sprzedania, niż ma.

Metoda trzecia: 1 280 h / 1 600 h = 80%. Dlaczego wygląda najlepiej?

Licznik to wszystkie godziny zalogowane na jakikolwiek projekt: 976 fakturowalnych plus 144 wewnętrznych plus 96 sprzedaży plus 64 poprawek gwarancyjnych. Razem 1 280. Nazwa tego wskaźnika to zwykle „produktywność” albo „wykorzystanie”, a jego zadaniem jest pokazanie, że zespół nie siedzi bezczynnie.

Zespół faktycznie nie siedzi bezczynnie. Wskaźnik 80% jest prawdziwy jako miara zajętości i bezużyteczny jako miara rentowności. Godzina na własnej stronie internetowej i godzina u klienta wyglądają w nim identycznie, a w rachunku wyników różnią się o 220 zł. Kierownik projektów raportuje tę metodę, bo odpowiada za to, żeby ludzie mieli pracę, nie za to, czy ta praca przynosi przychód.

Zestawienie trzech metod na tych samych danych:

Rozpiętość między metodą pierwszą a trzecią wynosi 19 punktów procentowych. Firma, która raportuje właścicielowi metodę trzecią, a wynagrodzenia płaci według metody pierwszej, nie zobaczy problemu z rentownością, dopóki nie zobaczy go na koncie bankowym.

Ile kosztuje każdy punkt procentowy poniżej progu?

Obłożenie liczone metodą pierwszą ma próg, poniżej którego firma traci pieniądze na samym zespole, przed jakimikolwiek kosztami ogólnymi. Próg zależy od relacji stawki sprzedaży do pełnego kosztu godziny opłaconej.

W przykładzie: koszt 1 600 godzin to 240 000 zł, czyli 150 zł za każdą godzinę opłaconą. Stawka sprzedaży: 220 zł. Próg obłożenia, przy którym przychód z godzin fakturowalnych pokrywa koszt wszystkich godzin opłaconych: 150 / 220 = 68,2%. Firma z obłożeniem 61% jest 7,2 punktu poniżej progu.

Każdy punkt procentowy obłożenia w tym zespole to 16 godzin, czyli 3 520 zł przychodu miesięcznie i 42 240 zł rocznie. Firma z obłożeniem 61% zamiast 68,2% zostawia na stole 25 280 zł miesięcznie, zanim zapłaci czynsz, księgową i licencje. Te koszty muszą zostać pokryte z marży powyżej progu, a przy 61% marży powyżej progu nie ma.

Ten rachunek nie mówi, że firma ma stratę. Mówi, że sam zespół nie zarabia na siebie i że zysk, jeśli jest, pochodzi z czegoś innego: z narzutu na podwykonawców, z produktów, z projektów rozliczanych ryczałtem powyżej kosztu godzin. Właściciel powinien wiedzieć, z czego dokładnie.

Czy 48 niezalogowanych godzin to 3%, czy 10 560 zł?

Osobna pozycja w tabeli: 48 godzin, których nikt nie zalogował. Trzy procent wygląda na margines błędu. W pieniądzu to 48 × 220 zł = 10 560 zł potencjalnego przychodu miesięcznie, jeśli te godziny były pracą dla klienta, której nikt nie wpisał, albo 7 200 zł kosztu bez informacji, na co poszedł.

Niezalogowane godziny psują każdą z trzech metod, ale najmocniej metodę pierwszą, bo tam nie da się ich ukryć w mianowniku. W praktyce najczęstszy powód to logowanie czasu raz w tygodniu z pamięci. Osoba, która wpisuje godziny w piątek za cały tydzień, systematycznie gubi 5-10% czasu, zwykle na korzyść projektów wewnętrznych i na niekorzyść klientów, bo praca dla klienta ma nazwę, a przerwa na zgłoszenie od kolegi nie ma.

Co obłożenie 61% mówi o wycenie, a czego nie mówi?

Niskie obłożenie ma dwa możliwe źródła i wymagają one przeciwnych działań. Pierwsze: firma nie ma dość pracy dla zespołu. Wtedy problem jest w sprzedaży, a rozwiązanie to więcej zleceń albo mniejszy zespół. Drugie: firma ma dość pracy, ale sprzedaje ją w ryczałtach, które nie pokrywają realnie zużytych godzin. Wtedy zespół pracuje na pełnych obrotach, a godziny fakturowalne wychodzą niskie, bo projekt wyceniony na 140 godzin zużył 164, a 24 nadwyżki nie ma komu wystawić.

Rozróżnienie wymaga jednej dodatkowej liczby: godzin przepracowanych na projektach klienckich ponad ich wycenę. Jeśli w miesiącu z 976 godzinami fakturowalnymi zespół przepracował na tych samych projektach 1 120 godzin, obłożenie faktyczne wynosi 70%, a niskie obłożenie fakturowalne jest objawem niedoszacowanych wycen, nie braku pracy. Zatrudnienie handlowca w takiej sytuacji pogorszy wynik, bo przyniesie więcej projektów wycenionych tą samą metodą.

Jak to policzyć u siebie

Obliczenie zajmuje pół godziny przy istniejącej ewidencji czasu i wymaga trzech źródeł: listy płac, ewidencji czasu i listy faktur za miesiąc. Kolejność:

• Ustal mianownik: liczba osób × wymiar etatu × 160 h (albo liczba godzin z umów, jeśli etaty są niepełne). Nie odejmuj urlopów ani chorobowych. Dla osób na umowach godzinowych wpisz godziny faktycznie opłacone.
• Ustal licznik: godziny z ewidencji zalogowane na projekty, za które w tym miesiącu wystawiono fakturę albo które są objęte zakontraktowanym ryczałtem. Godziny ponad wycenę ryczałtu do licznika nie wchodzą.
• Podziel licznik przez mianownik. To jest obłożenie metodą pierwszą i to ono trafia na raport dla właściciela. Pozostałe dwie metody licz osobno, jeśli są komuś potrzebne, ale nie mieszaj ich na jednej stronie.
• Policz próg: pełny koszt godziny opłaconej (koszt wynagrodzeń z narzutami / mianownik) podzielony przez średnią stawkę sprzedaży godziny. Porównaj z obłożeniem.
• Przelicz każdy punkt procentowy poniżej progu na złotówki: mianownik × 1% × stawka sprzedaży. Ta liczba trafia obok wskaźnika, bo 7 punktów nie mówi nic, a 25 000 zł miesięcznie mówi wszystko.
• Dodaj godziny przepracowane na projektach klienckich ponad wycenę. Jeśli przekraczają 10% godzin fakturowalnych, wskaźnik obłożenia nie opisuje braku pracy, tylko błąd wyceny.
• Powtórz dla trzech ostatnich miesięcy, zanim wyciągniesz wniosek. Jeden miesiąc z urlopami sierpniowymi albo z dużym wdrożeniem nie jest reprezentatywny. Wpisz do arkusza datę, dla której stawki i koszty zostały ostatnio zweryfikowane.