Ile z budżetu na 2027 jest przesądzone, zanim zaplanujesz pierwszą sprzedaż?

Budżet na 2027 rok, który zaczyna się od celu sprzedażowego, jest listą życzeń z arkuszem pod spodem. Budżet, który zaczyna się od liczby godzin, jakie zespół realnie sprzeda, jest planem. Różnica między jednym a drugim wychodzi zwykle w marcu, kiedy przychód odstaje od planu o kilkanaście procent, a koszty stałe nie odstają wcale.

Poniżej kolejność, w jakiej budżet firmy usługowej zatrudniającej od dziesięciu do stu osób daje się policzyć od dołu, wraz z liczbami, które na 2027 rok są już przesądzone.

Ile z budżetu jest przesądzone, zanim zaplanujesz pierwszą sprzedaż?

Dwie pozycje są ustawione niezależnie od tego, jak pójdzie sprzedaż.

Pierwsza to minimalne wynagrodzenie. Od 1 stycznia 2027 roku wynosi 4950 złotych brutto, a minimalna stawka godzinowa 32,30 złotego. To wzrost o 144 złote wobec 4806 złotych obowiązujących w 2026 roku, czyli o 3 procent. Rada Ministrów ustaliła te kwoty rozporządzeniem, bo w Radzie Dialogu Społecznego nie było porozumienia; termin na wydanie rozporządzenia upływał 15 września 2026.

Druga to koszty stałe, które biegną niezależnie od obłożenia: czynsz, licencje, księgowość, ubezpieczenia, leasingi, wynagrodzenia zespołu nieprodukcyjnego. W firmie usługowej ta pozycja zwykle stanowi większość bazy kosztowej i jest jedyną, którą da się zaplanować z dokładnością do kilku procent.

Praktyczna konsekwencja jest prosta i niewygodna: budżet zaczyna się od zsumowania dwunastu miesięcy kosztów stałych i kosztów pracy. Dopiero ta suma wyznacza, ile godzin trzeba sprzedać, żeby wyjść na zero. Odwrotna kolejność – najpierw cel przychodowy, potem dopasowanie kosztów – produkuje plan, w którym próg rentowności nigdy nie jest policzony wprost.

Ile kosztuje etat przy płacy minimalnej 4950 zł?

Wynagrodzenie brutto nie jest kosztem pracodawcy. Do niego dochodzą składki po stronie zatrudniającego: emerytalna, rentowa, wypadkowa oraz fundusze. Narzut wynosi zwykle od 20 do 21 procent brutto, przy czym składka wypadkowa zależy od branży i wielkości firmy, więc dokładną stawkę podstaw swoją.

Ostatni wiersz jest tym, przez który warto przejść powoli. Sześćdziesiąt pięć złotych to koszt samego wynagrodzenia przypadający na godzinę, którą da się zafakturować – bez czynszu, bez narzędzi, bez czasu osób nieprodukcyjnych i bez marży. Skąd bierze się 1100 godzin, opisuje następna sekcja.

Osobna pułapka dotyczy siatki płac. Wzrost minimalnego wynagrodzenia o 3 procent nie oznacza, że cała siatka wzrośnie o 3 procent. Podniesienie dolnego progu ściska odległość między stanowiskami: osoba z dwuletnim stażem zarabiająca dziś nieco powyżej minimum zrówna się z osobą przyjmowaną z ulicy. Według lipcowej projekcji Narodowego Banku Polskiego wynagrodzenia w gospodarce mają w 2027 roku rosnąć o około 5,4 do 5,8 procent, przy inflacji zbliżającej się do celu, czyli w okolicach 2,4-2,7 procent na koniec roku. Budżet zakładający trzyprocentowe podwyżki dla wszystkich jest zatem budżetem, w którym różnica zostanie dopłacona w trakcie roku, tylko bez zapisu w planie.

Ile dołożyć na siatkę, żeby podwyżka minimalnej jej nie spłaszczyła?

Skutek podniesienia dolnego progu widać najlepiej na trzech stanowiskach ustawionych obok siebie. Poniżej przykład liczbowy z założeniem, że firma podnosi wyłącznie tam, gdzie każe ustawa.

Po roku bez decyzji osoba z dwuletnim stażem ma nad przyjmowanym z ulicy przewagę 250 złotych brutto, czyli około 180 złotych na rękę. To jest moment, w którym najbardziej mobilna część zespołu zaczyna liczyć oferty, i to bez związku z tym, jak dobrze firmie idzie.

Utrzymanie odstępów wymaga w tym przykładzie dołożenia 144 złotych brutto miesięcznie do każdego stanowiska powyżej minimum, czyli około 174 złotych kosztu z narzutem. Przy dwudziestu takich osobach to 41,6 tysiąca złotych rocznie – pozycja, która w budżecie liczonym wyłącznie od ustawowego progu nie występuje wcale. Alternatywą jest świadoma decyzja o spłaszczeniu siatki na jeden rok, ale wtedy jest to decyzja zapisana w budżecie, a nie odkrycie w kwietniu.

Ile godzin naprawdę sprzedasz: 2000 czy 1100?

Zdolność sprzedażowa zespołu to jedyna wielkość, z której da się wyprowadzić uczciwy plan przychodu. Liczy się ją w czterech krokach, dla jednego etatu produkcyjnego.

• Czas nominalny. Pełny etat to około 2000 godzin rocznie. Dokładną liczbę na 2027 rok podstaw z kalendarza czasu pracy, bo zależy od układu świąt.
• Minus urlop. Przy 26 dniach to 208 godzin.
• Minus absencja chorobowa i szkolenia. Przyjmij ostrożnie 5-8 dni, czyli 40-64 godziny. Podstaw własną średnią z dwóch ostatnich lat, bo ta liczba różni się między firmami bardziej niż wszystkie pozostałe.
• Razy obłożenie. Z około 1730 godzin obecności zafakturowana zostaje część, którą wyznacza utilization rate. Przy 65 procentach daje to około 1120 godzin. Przy 55 procentach – 950.

Różnica między tymi dwoma wariantami wynosi ponad 170 godzin na osobę rocznie. W dziesięcioosobowym zespole produkcyjnym to ponad 1700 godzin, czyli przy stawce 200 złotych ponad 340 tysięcy złotych przychodu. Właśnie dlatego metodyka liczenia obłożenia jest decyzją budżetową, a nie techniczną – trzy sposoby liczenia utilization rate dają trzy różne wyniki dla tego samego zespołu, a tylko jeden z nich nadaje się do planowania.

Plan przychodu powstaje więc z mnożenia: liczba etatów produkcyjnych razy godziny sprzedane na etat razy realizowana stawka godzinowa. Realizowana, czyli po rabatach i po godzinach, których nie da się zafakturować, a nie cennikowa.

Dlaczego jeden scenariusz to za mało, a pięć to za dużo

Budżet w jednej wersji zmusza do wyboru między ostrożnością a ambicją i zwykle przegrywa ambicja – do pierwszego gorszego kwartału. Trzy scenariusze rozwiązują ten problem, o ile każdy ma przypisany próg, po przekroczeniu którego wchodzi w życie.

Scenariusz bez progu liczbowego i bez przypisanej decyzji jest wyłącznie zakładką w arkuszu. Wartość tej tabeli polega na tym, że decyzja jest podjęta w grudniu, na spokojnie, a nie w maju pod presją.

Arkusz budżetu: układ, który się spina

Poniższy układ wystarcza firmie od dziesięciu do stu osób i mieści się w jednym arkuszu z dwunastoma kolumnami miesięcy. Przeniesienie go do Arkuszy Google lub Excela zajmuje kwadrans.

Ostatni wiersz jest tym, który ratuje firmy rentowne na papierze. Zysk wykazany w marcu przy terminie płatności 45 dni jest gotówką w maju, a wynagrodzenia trzeba wypłacić w kwietniu. Ile miesięcy kosztów trzeba mieć na koncie przy takich terminach, daje się policzyć osobno i ta liczba powinna stać w budżecie jako warunek, a nie jako komentarz.

Po czym poznać, że budżet przestał obowiązywać

Budżet roczny nie jest dokumentem na rok. Jest hipotezą, która ma zapisane warunki obalenia. Trzy sygnały oznaczają, że plan wymaga przeliczenia, a nie tłumaczenia odchyleń.

• Obłożenie poniżej progu scenariusza niskiego przez dwa miesiące z rzędu. Jeden miesiąc bywa sezonowy, dwa są trendem.
• Odejście klienta odpowiadającego za ponad 15 procent przychodu, nawet jeśli bieżący miesiąc wygląda dobrze – skutek zobaczysz w kwartale, w którym backlog się wyczerpie.
• Realizowana stawka godzinowa niższa od zaplanowanej o więcej niż 5 procent przy planowym obłożeniu. To znaczy, że sprzedajesz zaplanowany wolumen po niezaplanowanej cenie.

Decyzja do podjęcia przed końcem roku jest jedna: policz koszt jednej sprzedanej godziny na 2027 według wiersza z pierwszej tabeli, dla każdego stanowiska produkcyjnego osobno, i porównaj go z realizowaną stawką z 2026. Jeżeli różnica jest mniejsza niż marża, którą zakładasz, to budżetu nie da się uratować planem sprzedaży – trzeba zmienić stawkę, strukturę zespołu albo strukturę usług. Im wcześniej ta liczba jest na stole, tym więcej z tych trzech możliwości jest jeszcze dostępnych.