Raport zarządczy na jednej kartce: 9 liczb, które wystarczą zarządowi

Raport zarządczy w firmie usługowej 10-100 osób ma zwykle jeden z dwóch problemów. Albo nie istnieje i zarząd patrzy na saldo konta oraz na wynik z księgowości sprzed sześciu tygodni. Albo ma 14 stron, 40 wskaźników i wykres kołowy, a nikt nie potrafi po nim powiedzieć, czy miesiąc był dobry. Obie wersje kosztują tyle samo: decyzje podejmowane na wyczucie.

Dziewięć liczb na jednej kartce wystarcza, żeby odpowiedzieć na trzy pytania: czy firma zarabia, na czym zarabia i czy za sześć tygodni będzie miała z czego zapłacić. Poniżej lista, źródło każdej liczby, czas potrzebny na jej przygotowanie i wyliczenie dla modelowej firmy 24 osób. Liczby przykładowe, struktura do przeniesienia bez zmian.

Które 9 liczb i dlaczego nie 40?

Kryterium doboru jest jedno: liczba trafia na kartkę, jeśli jej zmiana o 10% wymusza decyzję. Wskaźnik, którego pogorszenie nikogo nie skłania do zrobienia czegokolwiek, jest informacją, nie narzędziem. Czterdzieści wskaźników oznacza, że nikt nie rozstrzygnął, które są ważne, i przerzucił to rozstrzygnięcie na czytelnika.

Dziewięć liczb układa się w trzy bloki po trzy: wynik (1-4), efektywność (5-6), przyszłość (7-9). Kartka czytana od góry mówi, co się stało; czytana od dołu mówi, co się stanie. Zarząd, który ma 15 minut, czyta wiersze 4, 7 i 9. Reszta służy do wyjaśnienia, dlaczego te trzy wyglądają tak, a nie inaczej.

Skąd wziąć każdą z 9 liczb i ile to zajmuje?

Raport, którego przygotowanie zajmuje trzy dni, przestaje powstawać po czwartym miesiącu. Każda liczba na kartce ma wskazane źródło i czas. W firmie 24 osób z ewidencją czasu i systemem do faktur całość zajmuje około czterech godzin w drugim dniu roboczym miesiąca.

Wiersz 2 zajmuje najwięcej czasu i jest najczęściej pomijany. Bez niego raport pokazuje przychód i wynik, ale nie pokazuje, czy zlecenia zarabiają, czy firma żyje z różnicy między tym, co fakturuje, a tym, co przypadkiem nie zostało wydane. Firma 24 osób z marżą na zleceniach 28,6% i kosztami stałymi 96 000 zł ma wynik 22 000 zł. Ta sama firma z marżą 22% ma wynik -5 360 zł. Sześć punktów marży na zleceniach to różnica między zyskiem a stratą i tej różnicy nie widać nigdzie poza wierszem 2.

Jak czytać 9 liczb, gdy 4 z nich są na czerwono?

Kartka bez punktu odniesienia jest listą liczb. Każdy wiersz ma trzy kolumny: wartość w tym miesiącu, wartość w poprzednim miesiącu, wartość planowana. Zmiana o więcej niż 10% wobec planu dostaje oznaczenie i jedno zdanie wyjaśnienia od osoby odpowiedzialnej. Nie akapit, jedno zdanie.

Przykład miesiąca, w którym firma ma zysk, a kartka pokazuje cztery odchylenia:

Cztery odchylenia, dwie przyczyny. Wiersze 2 i 4 to jeden problem: wycena. Wiersze 5 i 8 to dwa osobne: przydział ludzi po projekcie i jedna sporna faktura. Zarząd, który czyta samą kolumnę odchyleń, widzi cztery pożary. Zarząd, który czyta kolumnę zdań, widzi trzy decyzje: przegląd metody wyceny, zasada przydziału ludzi przed końcem projektu, telefon do jednego klienta.

Miesiąc z zyskiem 22 000 zł i planem 44 800 zł nie jest dobrym miesiącem. Jest miesiącem, w którym firma zarobiła połowę tego, co planowała, i bez kolumny „plan” nikt by tego nie zauważył, bo 22 000 zł na plusie wygląda przyzwoicie.

Czego na kartce celowo nie ma?

Lista rzeczy pominiętych jest równie ważna jak lista dziewięciu liczb, bo każda z nich wraca na spotkaniu z pytaniem „a dlaczego tego nie ma”. Odpowiedź powinna być gotowa.

• Bilans i wynik księgowy. Przychodzą sześć tygodni po miesiącu, zawierają amortyzację, rozliczenia międzyokresowe i rezerwy. Służą urzędowi skarbowemu i bankowi, nie decyzjom operacyjnym. Wynik księgowy za rok trafia na kartkę raz, w lutym, jako porównanie z sumą dwunastu wyników operacyjnych. Różnica większa niż 10% oznacza, że raport zarządczy czegoś nie widzi.
• Liczba leadów, ruch na stronie, wskaźniki marketingowe. Trafiają do raportu marketingu. Na kartce zarządu jest wiersz 9: zakontraktowany przychód. Jeśli jest poniżej planu, zarząd pyta o lejek. Jeśli jest w planie, lejek nie jest tematem na to spotkanie.
• Satysfakcja klientów, rotacja pracowników, nadgodziny. Ważne, ale mierzone kwartalnie i z opóźnieniem. Miesięczna zmiana o 2 punkty nie niesie informacji, niesie szum.
• Rentowność poszczególnych klientów. Osobny raport kwartalny, jedna strona na klienta z listy 10 największych. Na miesięcznej kartce jest tylko marża łączna; jej spadek jest sygnałem, żeby otworzyć raport kwartalny wcześniej.
• Wykresy. Jedna kartka z dziewięcioma liczbami w trzech kolumnach nie potrzebuje wykresu. Wykres trendu 12 miesięcy dla wierszy 4 i 7 jest na odwrocie, dla tych, którzy chcą go zobaczyć. Wykres kołowy nie jest nigdzie.
• Prognoza roczna. Aktualizowana kwartalnie, w osobnym dokumencie. Miesięczna kartka porównuje z planem, nie przepisuje go.

Każdą z tych pozycji ktoś w firmie uzna za niezbędną i zaproponuje dopisanie „tylko jednej linijki”. Dziesiąta liczba jest tańsza niż spór o nią, ale jedenasta, dwunasta i czternasta już nie. Reguła obronna: nowa liczba wchodzi na kartkę tylko wtedy, gdy któraś z dziewięciu z niej schodzi.

Ile kosztuje raport, a ile jego brak?

Cztery godziny miesięcznie osoby z kompetencją finansową, przy stawce 250 zł za godzinę, to 1 000 zł miesięcznie, 12 000 zł rocznie. Do tego jednorazowo około 16 godzin na zbudowanie arkusza i ustalenie pełnego kosztu godziny dla każdej osoby: 4 000 zł. Rok pierwszy: 16 000 zł.

Koszt braku raportu w tym samym przykładzie: dwa projekty, które przekroczyły wycenę o 190 godzin przy pełnym koszcie 150 zł, to 28 500 zł w jednym miesiącu. Sporna faktura na 61 000 zł, zauważona po pięciu tygodniach zamiast po jednym, to cztery tygodnie finansowania z linii kredytowej: 61 000 × 8% × 28 / 365 = 374 zł, plus rosnące ryzyko, że nie zostanie zapłacona w ogóle. Dwie osoby bez przydziału przez trzy tygodnie: 2 × 120 h × 150 zł = 36 000 zł kosztu bez przychodu.

Raport nie zapobiegłby żadnej z tych trzech sytuacji w miesiącu, w którym wystąpiły. Zapobiegłby ich powtórzeniu w następnym, bo każda z nich dostała zdanie wyjaśnienia i osobę odpowiedzialną. Firma bez kartki powtarza te same trzy błędy przez cztery kwartały i dowiaduje się o tym z wyniku księgowego w lutym.

Jak to policzyć u siebie

Pierwsza kartka powstaje w tydzień, kolejne w cztery godziny. Kolejność:

• Policz pełny koszt godziny dla każdej osoby: miesięczny koszt całkowity z narzutami podzielony przez godziny opłacone. Bez tej liczby wiersze 2, 5 i 6 nie powstaną. Zapisz datę wyliczenia i aktualizuj przy każdej zmianie wynagrodzeń.
• Ustal listę kosztów stałych z księgowości: wszystko, co firma płaci niezależnie od liczby zleceń. Wynagrodzenia osób, które nie logują czasu na zlecenia, wchodzą tutaj w całości.
• Przygotuj arkusz z dziewięcioma wierszami i trzema kolumnami: ten miesiąc, poprzedni miesiąc, plan. Kolumna „plan” jest obowiązkowa. Jeśli planu nie ma, wpisz średnią z ostatnich trzech miesięcy i nazwij ją planem tymczasowym.
• Wypełnij kartkę za ostatni zamknięty miesiąc, mierząc czas przy każdym wierszu. Wiersz, który zajmuje ponad godzinę, ma problem ze źródłem danych, nie z metodą. Zapisz, którego danych brakuje.
• Do każdego odchylenia powyżej 10% dopisz jedno zdanie i nazwisko. Jeśli zdania nie da się napisać, odchylenie jest nierozpoznane i to jest pierwsza decyzja na spotkanie.
• Ustal stały dzień: kartka jest gotowa w drugim dniu roboczym miesiąca, spotkanie zarządu w trzecim. Raport gotowy w połowie miesiąca opisuje miesiąc, na który nikt już nie ma wpływu.
• Po trzech miesiącach porównaj sumę wyników operacyjnych z wynikiem księgowym za ten sam okres. Różnica powyżej 10% wskazuje koszt, którego kartka nie widzi. Znajdź go i dopisz do wiersza 3, nie jako dziesiąty wiersz.