Klient nie musi odebrać pracy wadliwej. Który z dwóch dni wchodzi wtedy do wskaźnika terminowości?

Przy umowie o dzieło wynagrodzenie należy się w chwili oddania dzieła, a zamawiający ma obowiązek odebrać pracę wydaną zgodnie z zobowiązaniem. Przy zleceniu odbiór jako zdarzenie nie występuje w ogóle. Z tych dwóch zasad Kodeksu cywilnego bierze się rozjazd, który w zestawieniu zarządczym wygląda na drobiazg techniczny: na 24 zleceniach jednego kwartału terminowość realizacji wychodzi 87,5 albo 70,8 proc., zależnie wyłącznie od tego, czy wykonaniem jest dzień oddania pracy, czy dzień jej przyjęcia.

Oddanie czy odbiór? Dla dzieła i dla zlecenia przepis odpowiada inaczej

Podstawa pierwszej zasady to art. 642 § 1 Kodeksu cywilnego w tekście jednolitym z 2026 r., który wiąże wynagrodzenie z chwilą oddania dzieła, jeżeli strony nie ustaliły inaczej. Druga wynika z art. 643 tej samej ustawy: odbiór nie jest uprzejmością zamawiającego, tylko jego obowiązkiem. Obowiązkiem warunkowym – w wyroku z 12 października 2017 r. (IV CSK 708/16) Sąd Najwyższy przyjął, że wykładnia art. 643 k.c. uprawnia pogląd, iż zamawiający nie ma obowiązku dokonywania odbioru dzieła wadliwego. Dla wskaźnika oznacza to rzecz niewygodną: dni między oddaniem a przyjęciem pracy mogą być kolejką po stronie klienta albo czasem na usunięcie wady, a jedna liczba tych dwóch sytuacji nie rozdziela.

Art. 744 Kodeksu cywilnego wiąże z kolei wynagrodzenie przy odpłatnym zleceniu z wykonaniem zlecenia, a nie z jego przyjęciem przez dającego zlecenie. Jeśli połowa portfela to dzieła z protokołem, a druga połowa abonamenty i zlecenia bez protokołu, jeden wskaźnik liczony „do akceptacji” stoi na dwóch różnych zdarzeniach – i nie wolno uśredniać go do jednej liczby bez zaznaczenia tego podziału.

Osobno trzeba rozdzielić opóźnienie od zwłoki. Dłużnik dopuszcza się zwłoki, gdy nie spełnia świadczenia w terminie, ale – jak mówi zdanie drugie art. 476 Kodeksu cywilnego – nie dotyczy to wypadku, gdy opóźnienie jest następstwem okoliczności, za które dłużnik odpowiedzialności nie ponosi. To rozróżnienie ma wymiar pieniężny: kara umowna z art. 483 § 1 i art. 484 § 1 k.c. należy się wierzycielowi bez względu na wysokość szkody, a przy zobowiązaniu wykonanym w znacznej części dłużnik może żądać jej zmniejszenia. Wskaźnik, który ma ostrzegać przed karami, musi więc liczyć dni tak samo, jak liczy je kontrakt, a nie tak, jak wygodniej policzyć w arkuszu.

Ile dat ma jedno zlecenie i kto każdą z nich ustawia?

Jedno zamknięte zlecenie usługowe ma zwykle sześć dat, rozsypanych po trzech miejscach: kontrakt i aneks leżą w PDF-ach, wysłanie i poprawki siedzą w systemie zadań albo w skrzynce, a akceptacja bywa jednym zdaniem w mailu. Zestawione obok siebie pokazują, ile z opóźnienia powstało w zespole, a ile w kolejce po drugiej stronie.

Pod kontrolą wykonawcy są z tego dwie pozycje: oddanie i ponowne wydanie po poprawkach. Pozostałe cztery ustala zamawiający albo obie strony łącznie. Wskaźnik zbudowany wyłącznie na akceptacji rozlicza więc zespół z czegoś, czego zespół nie kontroluje. Wskaźnik zbudowany wyłącznie na oddaniu przemilcza tydzień, w którym faktura nie mogła wyjść.

Komu dopisać dwa dni robocze z nadwyżki okna oceny?

Rachunek na zleceniu Z-218 wygląda tak. Praca wyszła 28 września, uwagi przyszły 6 października – to siedem dni roboczych, przy pięciu dniach roboczych przewidzianych w kontrakcie na ocenę. Poprawki i ponowne wydanie zajęły cztery dni robocze, akceptacja przyszła dwa dni robocze później. Opóźnienie brutto wobec ostatniego uzgodnionego terminu, czyli od 9 do 14 października, to trzy dni robocze. Po odjęciu dwóch dni nadwyżki zostaje jeden dzień roboczy po stronie wykonawcy: trzy razy mniej, niż pokaże wskaźnik liczony bez tej korekty.

Korekta ma sens pod jednym warunkiem: okno oceny i skutek jego upływu muszą być zapisane w kontrakcie, a nie tylko założone w arkuszu. Bez takiego zapisu zatrzymywanie zegara jest wewnętrznym szacunkiem zarządczym i nie obroni się w sporze o karę. W zestawieniu idą więc dwie kolumny obok siebie – opóźnienie brutto i opóźnienie po korekcie. Pierwsza odpowiada na pytanie o ryzyko kary, druga na pytanie, czy zespół ma problem z przepustowością. Firma, która prowadzi tylko jedną z nich, zawsze odpowiada na jedno z tych pytań błędną liczbą.

Który termin bazowy: pierwotny czy ostatni po aneksie?

Na zbiorze 24 zleceń zamkniętych w kwartale te same dane dają trzy różne odczyty. Żaden nie jest błędny; każdy mierzy inne zjawisko i odpowiada na inne pytanie.

Rozjazd między A i B to koszt poprawek i przeciągniętych odbiorów. Rozjazd między B i C to liczba aneksów, czyli cena terminów wpisywanych do ofert bez sprawdzenia obłożenia. Kto raportuje tylko definicję A, widzi zdyscyplinowany zespół i nie widzi, że sprzedaje daty, których nie dowozi. Kto raportuje tylko C, karze zespół za obietnice działu sprzedaży. Na jednej kartce mieszczą się trzy liczby, więc nie ma powodu wybierać jednej.

87,5 proc. na sztukach czy 34,8 proc. na wartości?

Odczyt na sztukach traktuje zlecenie za 6 tys. zł i zlecenie za 180 tys. zł jako jedną obserwację każde. Przy łącznej wartości tych 24 zleceń równej 1 184 000 zł trzynaście pozycji mieszczących się w definicji C ma wartość 412 000 zł, czyli 34,8 proc. portfela wobec 54,2 proc. sztuk. Dwadzieścia punktów procentowych różnicy mówi wprost, gdzie siedzą opóźnienia: w zleceniach największych, a więc tych, których zamawiający nie zapomni przy kolejnym zapytaniu.

Benchmark zewnętrzny jest tu tłem, nie celem. Komunikat prasowy do dziesiątej edycji raportu Wellingtone „State of Project Management” z 16 marca 2026 r. podaje, że tylko 36 proc. organizacji kończy projekty w terminie przeważnie albo zawsze, a ten sam dokument wskazuje, że 72 proc. badanych profesjonalistów poświęca co najmniej pół dnia miesięcznie na zestawianie raportów. Dwa zastrzeżenia są ważniejsze niż same liczby. Pierwsze: komunikat nie podaje liczebności ani struktury próby, więc nie jest to wartość, do której da się porównać własny wynik w sposób rozstrzygający. Drugie: tamten odsetek opisuje organizacje, nie zlecenia, i nie mówi, co respondenci policzyli jako wykonanie – czyli pomija dokładnie to, co tutaj jest pytaniem głównym.

Sześć kolumn i trzy formuły: jak policzyć to w arkuszu?

Załącznik do tego tekstu to jedna zakładka z sześcioma kolumnami wejściowymi: identyfikator zlecenia, wartość netto, termin pierwotny, termin po aneksie (pusty, jeśli aneksu nie było), oddanie, odbiór. Siódma kolumna to dni robocze poza zespołem, policzone z nadwyżki okna oceny. Dalej wystarczą trzy formuły, a ich składnię opisuje dokumentacja funkcji Excela według kategorii.

• Termin bazowy: =JEŻELI(D2<>""; D2; C2) – aneks wypiera termin pierwotny, ale kolumna C zostaje w arkuszu, bo bez niej nie policzysz definicji C.
• Opóźnienie w dniach roboczych: =MAKS(0; DNI.ROBOCZE(bazowy; odbior; swieta) - 1 - dni_poza_zespolem) – odjęcie jedynki wynika z tego, że funkcja liczy obie daty skrajne, a MAKS zeruje wyniki ujemne, żeby oddanie przed terminem nie podnosiło średniej.
• Terminowość na wartości: =SUMA.ILOCZYNÓW((zakres_opoznien=0)*(zakres_wartosci))/SUMA(zakres_wartosci) – ta jedna formuła odróżnia 54,2 proc. od 34,8 proc. i jest jedyną, której zwykle w zestawieniu brakuje.

Przed wysłaniem zestawienia przechodzi się przez listę kontrolną. Każda pozycja odpowiada na konkretny zarzut, który pada przy pierwszym czytaniu wskaźnika.

• Podpis pod liczbą mówi, co zostało policzone jako wykonanie i który termin bazowy wzięto.
• Dzieła i zlecenia są liczone osobno, bo odbiór występuje tylko w pierwszej grupie.
• Pozycje niezakończone nie wchodzą do licznika ani do podstawy, a ich liczba stoi obok wskaźnika.
• Pozycje przeterminowane i wciąż otwarte mają osobny wiersz, bo w zestawieniu zamkniętych zleceń są niewidoczne.
• Okno oceny i skutek jego upływu są zapisane w kontrakcie, nie tylko w arkuszu.
• Kolumna z datą aneksu pozwala odróżnić aneks podpisany przed terminem od podpisanego po jego upływie.
• Daty w kolumnach są datami, nie tekstem – inaczej część wierszy wypadnie z obliczeń bez komunikatu o błędzie.
• Obok odczytu na sztukach stoi odczyt na wartości i obie liczby mają ten sam okres.

Który z trzech odczytów wymusza zmianę w kontrakcie?

Każdy rozjazd prowadzi do innej decyzji i żadnej z nich nie podejmuje się na poziomie zespołu realizacji. Jeśli A jest wysokie, a C niskie, problem siedzi w ofertowaniu: terminy trafiają do umów bez sprawdzenia obłożenia, a aneks jest spóźnioną korektą tego błędu. Jeśli B jest wyraźnie niższe od A, zespół oddaje pracę na czas, a traci dni w odbiorze – wtedy do wzorca wchodzi okno oceny i skutek jego upływu. Jeśli opóźnienia skupiają się w zleceniach o największej wartości, odpowiedzią jest próg kwotowy, powyżej którego harmonogram dzieli się na części z osobnymi odbiorami; art. 642 § 2 k.c. wiąże wtedy wynagrodzenie z chwilą spełnienia każdego ze świadczeń częściowych, co przesuwa też moment wystawienia faktury.

Pierwszy krok jest policzalny w godzinę: wziąć ostatnie 24 zamknięte pozycje, dopisać im siedem kolumn, policzyć trzy odczyty oraz wariant wartościowy definicji C, a potem wnieść te cztery liczby na najbliższy przegląd zarządczy z wypełnioną agendą i listą decyzji razem z liczbą aneksów podpisanych po terminie. Jeśli którykolwiek odczyt schodzi poniżej progu ustalonego dla portfela, decyzja dotyczy wzorca umowy albo procesu ofertowania – nie harmonogramu pojedynczego zlecenia.